Die Kunst der Verhaltensänderung – wie ich als Führungskraft andere verändern kann

​Klar geworden dürfte inzwischen sein,

dass viele Menschen bei äußeren Einflüssen (Niederlagen, Fehlentscheidungen, usw.) oft in bemerkenswerter Weise in der Lage sind, diese auszugleichen. Einer der bekanntesten Professoren der Persönlichkeitspsychologie, Prof. Dr. Jens Asendorpf, sagte einmal: „Menschen suchen sich i.d.R. diejenigen Lebensumstände, die zu Ihrer Persönlichkeit passen, anstatt sich in ihrer Persönlichkeit und 

Lebensauffassung den wechselnden Lebensumständen anzupassen.“ Dass dies zutrifft, zeigt sich u.a. darin, dass die meisten Menschen weitermachen, wie bisher, selbst wenn Veränderungen mit Vorteilen verbunden sind. Obwohl dies auf den ersten Blick irrational erscheint, tun dies die meisten Menschen – und zwar aus einem einzigen Grund: Ein Weitermachen wie bisher gibt ihnen das Gefühl von Sicherheit und Routine. Neues hingegen ist i.d.R. immer mit der Gefahr des Scheiterns verbunden – und das gilt es zu vermeiden.​

Menschen zu verändern ist also sehr schwer, und zwar umso schwerer, je älter sie sind und je tiefer die Veränderungen greifen. Sich von einem alten Computer zu trennen und sich einem neuen schnelleren Computer zu öffnen, erfordert meist keine großen Veränderungsstrategien. Sich aber von einer gewohnten Software zu trennen und sich einem neuen Programm mit neuen Features und Funktionen zu öffnen, kann hingegen schon zu gravierenden Eingriffen führen. Auch wenn es darum geht, von einem Büro in ein anderes umzuziehen, fällt diese Veränderung den meisten leicht. Ist diese Veränderung aber mit einem neuen Arbeitsgebiet und neuen Aufgaben verbunden, sieht es schon wieder ganz anders aus.

Was können wir also tun, um subjektiv unangenehme Veränderungsprozesse, die objektiv vielleicht sogar mit Vorteilen verbunden sind, dennoch zu meistern? Die in der Praxis am häufigsten verwendeten Strategien von Führungskräften sind folgende:​

 Der Befehl von oben

 Der Appell an die Einsicht 

Weniger häufig findet man eine dritte Strategie:​

 Die Orientierung an der Persönlichkeit​

Schauen wir uns diese drei Strategien und ihre Wirkungsweise einmal genauer an: Die erste Strategie, also die Strategie der Befehlsgewalt, ist die verbreitetste, unter vielen Führungskräften die beliebteste (weil bequemste), aber sie ist auch die wirkungsloseste von allen. Die Wirkungslosigkeit dieser Strategie kann nur noch getoppt werden, indem die Gründe, warum etwas geändert werden soll, inhaltlich nicht begründet werden. Nicht nur, dass die Strategie der Befehlsgewalt die wirkungsloseste ist, sie wirkt oft auch noch wie ein Schuss nach hinten, da die Anweisungen und einzuführenden Maßnahmen oft als Strafandrohung empfunden werden, was dann bei den Mitarbeitern zu Vermeidungsverhalten (Kopf einziehen) und Stress führt. Diese Rahmenbedingungen sind der Tod für jede Form der Kreativität. Die aber ist gerade in schwierigen Umstellungsphasen eines Unternehmens sehr wichtig. Hier kommt die zweite Ebene unserer Persönlichkeit (Die Ebene der emotionalen Konditionierung) ins Spiel. Sie ist das „Kleinkind“ in uns und fragt sich:​

  Was habe ich davon?

  Was nützt mir das?

  Was bringt mir das?

Befehle von oben geben aber auf diese Fragen keine befriedigenden Antworten. Die zweite Strategie, der Appell an die Einsicht, verläuft ebenfalls meist ohne die gewünschte Wirkung. Es werden von der Führungskraft zwar nachvollziehbare Gründe für die notwendigen Veränderungen dargestellt, auch ist den Mitarbeitern die Notwendigkeit der Maßnahmen bewusst. Dennoch, auch diese Strategie bleibt ohne nachhaltige Wirkung und bewirkt, wenn überhaupt, nur ein oberflächliches Verständnis. Die Gründe hierfür liegen darin, dass durch die Strategie der Einsichtsvermittlung nur die dritte Ebene unserer Persönlichkeit (Die Ebene der limbischen Großhirnrinde) erreicht wird, aber auch hier werden die egoistischen Motive der zweiten Ebene (Die Ebene der emotionalen Konditionierung) nicht erreicht. Die Mitarbeiter sehen zwar ein, dass die Veränderungen notwendig sind. Auch steht es außer Frage, dass es ohne die geforderten Maßnahmen nicht gut gehen wird. Aber auch hier wird das „Kleinkind“ in uns Fragen stellen wie:​

  Warum ausgerechnet ich und nicht andere?

  Hätte man das nicht auch anders lösen können?

Das Verständnis ist zwar vorhanden, aber die Verwundung bleibt (die Amygdala vergisst nichts und verzeiht nichts!). Die Folge der Strategie der Einsichtsvermittlung wird sein, dass Mitarbeiter in ihrem Fleiß nachlassen, schweigsamer und teilnahmsloser werden und vielleicht sogar krank werden. Oder sie werden kritischer und entwickeln sich zu Nörglern und Querulanten.

Die dritte Strategie, die Strategie der Orientierung an der Persönlichkeit, ist die effektivste bei der Erreichung von Verhaltensänderungen. Aber sie ist für Führungskräfte auch die komplexeste und aufwendigste. Bei dieser Strategie geht es darum, die gewünschte Verhaltensänderung unter Wahrung der Selbstachtung und unter Berücksichtigung der Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erzielen. Und das erreicht man eben nicht durch Befehle und/oder Appelle, sondern nur, wenn man die individuellen Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiter erkennt und nutzbar macht. Diese Strategie ist u.a. deswegen so aufwendig und schwierig, weil man die individuellen Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiter nicht kennt und selbst, wenn man versucht sie in Erfahrung zu bringen, so ist es nur sehr schwer möglich, diese verbal zum Ausdruck zu bringen.

Der Idealzustand wäre, dass die Führungskraft bzw. Entscheider​

  das Verhalten der Mitarbeiter genau beobachtet und ihre Reaktionen in bestimmten Situationen genau kennt

  die jeweiligen Persönlichkeiten genau kennt

  die Vorzüge und Neigungen der Mitarbeiter kennt

  das Stressmanagement der Mitarbeiter kennt (wie verhält sich ein Mitarbeiter z.B. unter Zeit- bzw. Erfolgsdruck)

  die unbewussten Motive und die bewussten Ziele der Mitarbeiter kennt

  weiß, welche Formen der Belohnung die Mitarbeiter ansprechen 

All dies ist ziemlich mühevoll und erfordert ein großes Einfühlungsvermögen seitens der Führungskraft. Aber es ist der einzige wirkungsvolle Weg, um die gewünschte Verhaltensänderung zu bewirken, denn die Berücksichtigung der genannten Punkte dient dem Zweck, den Mitarbeiter dazu zu bringen, dass er in den Veränderungen Chancen für sich sieht, dass er sich verwirklichen kann und man ihm die Belohnung zukommen lassen kann, die er für eine kreative und konstruktive Mitarbeit benötigt. Hinzu kommt, dass diese Strategie sehr zeitaufwendig ist und man damit nicht erst dann anfangen kann, wenn die Verhaltensänderung unmittelbar erforderlich ist. Dann ist es i.d.R. zu spät, die Mitarbeiter zu studieren – und die Folgen wie Frust, Demotivation und Kündigung sind vorprogrammiert.

Ein weiterer sehr wichtiger Aspekt ist das vorbildliche Verhalten eines Vorgesetzten bzw. der Führungskraft. Und dabei geht es vor allem um Tugenden wie z.B. Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Pflichtbewusstsein, Höflichkeit und Gewissenhaftigkeit. Der Grund hierfür ist, dass sich bei jedem persönlichen Gespräch der Gesprächspartner meist unbewusst folgende Fragen stellt:​

  Warum soll ich ihm vertrauen?

  Was sagt mir, dass er hinter dem steht, was er von mir erwartet?

  Woher soll ich wissen, dass er es ehrlich mit mir meint? 

Fazit: Menschen zu verändern ist nur in sehr engen Grenzen möglich. Will man aber das, was machbar ist, nutzen, so geht dies nur, wenn man die Persönlichkeit der Menschen respektiert und das wiederum gelingt nur, wenn man sich selbst immer wieder bewusst macht, worum es eigentlich geht:​

  Ich will, dass du deine Möglichkeiten kreativ nutzt und erweiterst!

  Ich bin bereit, mir Zeit zu nehmen, dich kennen zu lernen!

  Ich bin bereit, dir die Zusammenhänge ausführlich zu erklären!

  Ich werde alles tun, damit du deinen individuellen Vorteil erkennst!

  Ich will dir gerne zuhören!

  Es wird sich für uns beide lohnen!

  Ich bin glaubwürdig und werde dir ein Vorbild sein! 

Wenn es uns gelingt, diese Sätze nicht nur zu lesen, sondern zu leben, so sind die Chancen zur Veränderung sehr groß. Wie aber schaut es aus, wenn es darum geht, sich selbst zu ändern? Genau dieser Thematik werden wir uns im nächsten BLOG-Beitrag widmen. Bis dahin wünsche ich allen – insbesondere den Führungskräften – viel Spaß, andere verändern zu wollen.

Herzlichst, Ihr Frank Nussbaum

Quellen: AFNB Akademie für neurowissenschaftliches Bildungsmanagement

Bildquelle: © Austin Distel