Erfolgreiche Führungsstrategien …

Liebe Kundinnen & Kunden,
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Theoretisch betrachtet und völlig unabhängig von der Art Ihres Unternehmens, besteht der berufliche Alltag einer jeden Mitarbeiterin und eines jeden Mitarbeiters u.a. darin, die ihr und ihm gestellten Aufgaben zu erfüllen und die gesetzten Ziele zu erreichen. Und die Funktion eines Vorgesetzten, also Ihre, besteht u.a. darin, dafür zu sorgen, dass Ihre Mitarbeiter*Innen diese Aufgaben möglichst effektiv und effizient erfüllen und dass sie die Ziele möglichst schnell erreichen. 

Um zu verdeutlichen, wie das gut funktionieren kann, bemühe ich die Hirnforschung, die an der Diskussion um die wirkungsvollste Führungsstrategie teilnimmt. Sie bietet mit ihren Erkenntnissen eine rein pragmatische und unabhängige Sichtweise auf dasThema – unabhängig von der Pandemie.

Das Rahmenkonzept: Müssen, Können, Wollen & Dürfen

​Diese vier Modalverben stellen die Rahmenbedingungen einer jeden Interaktion zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter*In dar, unabhängig davon, auf welcher Ebene des Firmenorganigramms man sich befindet. Wie man bald erkennen wird, ist die genannte Reihenfolge dieser vier möglichen Zustände nicht zufällig gewählt. Nur in sehr seltenen Ausnahmefällen hat ein Arbeitnehmer die Freiheit, die Aufgaben und Ziele selbst bestimmen zu dürfen. Im Regelfall werden sie von anderen, letztlich von der Firmenleitung und den Mitgliedern des Vorstands festgelegt und entlang des Firmenorganigramms weitergeleitet. Ohne an der Diskussion, Auswahl und Formulierung beteiligt zu sein, MÜSSEN Mitarbeiter also bestimmte Dinge tun. Dafür erhalten sie ihr Gehalt. An diesem Punkt hat eine Führungskraft, beispielsweise ein Abteilungsleiter, keine Einflussmöglichkeiten, trägt aber die Verantwortung für die Umsetzung der beschlossenen Zielsetzungen.

Die erfolgreiche Umsetzung dessen, was getan werden muss, erfordert natürlich bestimmte Fähigkeiten der Mitarbeiter*In.  Das Qualifikationsprofil ist das maßgebliche Kriterium, wenn es darum geht, eine/n Mitarbeiter*In für ein Projekt auszuwählen oder eine/n neue/n Mitarbeiter*In einzustellen. Was man tun muss, muss man auch tun KÖNNEN. In dieser Situation hat ein Vorgesetzter zwar eine Einflussmöglichkeit, jedoch nur eine indirekte, denn er kann an dieser Stelle nicht direkt auf die Qualität des Arbeitsresultats einwirken, sondern nur indirekt über die Auswahl des Mitarbeiters, der die vermutlich beste Qualifikation vorweist. Dass man Aufgaben nur dann ganz besonders gut erfüllt, wenn man sie auch gerne absolviert, ist nicht nur eine Binsenweisheit, sondern auch eine Erfahrung, die jeder sowohl aus dem Berufs- als auch aus dem Privatleben kennt. 

Die klassische Motivationsforschung hat zu diesem Themenkomplex verschiedene, teilweise auch widersprüchliche Theorien entwickelt. Ist ein Vorgesetzter für die MOTIVATION seiner Mitarbeiter*Innen zuständig, oder ist es Aufgabe eines jeden Mitarbeiters, sich selbst zu motivieren? Macht es Sinn, zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation zu unterscheiden, und wenn ja, welche Konsequenzen ergeben sich daraus für eine Führungskraft?

Sicher ist, dass ein Chef einen großen Einfluss auf die Arbeitswilligkeit seiner Belegschaft ausüben kann. Allerdings trägt er auch eine entsprechend große Verantwortung.

Die vierte Rahmenbedingung betrifft das DÜRFEN. Ein Vorgesetzter hat die Möglichkeit, seine/n Angestellte/n einen konkreten Handlungsfreiraum und eine gewisse Entscheidungsfreiheit einzuräumen. Er kann ihnen ein bestimmtes Maß an Selbständigkeit und Eigenverantwortlichkeit übertragen, wodurch den Kollegen*Innen die Möglichkeit gegeben wird, eigenständig entscheiden und handeln zu dürfen. In solchen Situationen trägt ein Vorgesetzter eine besonders große Verantwortung, während er gleichzeitig seine eigene Einflussnahme zurücknimmt. Schauen wir uns unter der Überschrift Erfolgreiche Führungsstrategien das Müssen, Können, Wollen & Dürfen zunächst aus Sicht des Vorgesetzten etwas genauer an. Here we go:

Erfolgreiche Führungsstrategien

1. Strategien für das „MÜSSEN“
   

   Machen Sie erst sich und dann Ihren Mitarbeitern*Innen deutlich, was undiskutierbar vorgegeben ist und was modifiziert werden darf. Vergewissern Sie sich, dass Ihre Mitarbeiter*Innen die Unterscheidungskriterien nachvollziehen können. Fragen Sie nach!

   Begründen und erklären Sie die unveränderbaren Vorgaben. Allerdings nicht in Form eines Monologs, sondern in Form eines Gesprächs. Nur dann erfahren Sie, ob Ihre Formulierungen so verstanden wurden, wie Sie es beabsichtigt haben. Was Ihren Mitarbeitern*Innen nicht „richtig“ erklärt wird, erklären sie sich selbst. Und mit einer beeindruckenden Zielsicherheit wird dann fast immer eine vollkommen andere Erklärung gefunden. 

   Seien Sie sich über Ihre eigene Einstellung zur Sinnhaftigkeit der Vorgaben im Klaren. Stehen Sie hinter den Forderungen oder nicht? Falls nicht, ergeben sich für Sie mehrere Möglichkeiten: Haben Sie den Freiraum, diese Vorgaben eigenständig zu verändern? Falls nicht, versuchen Sie, Ihren Vorgesetzten von einer Änderung zu überzeugen. Falls auch dies nicht gelingt, müssen Sie Ihre Einstellung zu den Forderungen ändern. Sie können von Ihren Mitarbeitern*Innen nichts erwarten, was Sie nicht selbst in der Lage sind zu leisten.

   Vorgesetzte höherer Ebenen kennen häufig das tägliche Arbeitsumfeld ihrer Untergebenen nicht, was sie aber nicht daran hindert, mittels Strategievorgaben regulierend in diese Abläufe einzugreifen. Derartige Interventionen haben zur Folge, dass Mitarbeiter*Innen sich bevormundet und fremdbestimmt fühlen. Vermeiden Sie daher sowohl eine Koppelung als auch eine Vermischung des Was und des Wie. Lassen Sie so weit wie möglich zu, dass Ihre Mitarbeiter*Innen die zu ihnen und zur Situation passenden Mittel und Wege zur Zielerreichung selbst wählen dürfen.

    

2. Strategien für das „KÖNNEN“
   

   Fähigkeiten lassen sich nicht an Aussagen, sondern nur an Handlungen bewerten. Beobachten Sie daher die Tätigkeiten Ihrer Mitarbeiter*Innen, bis Sie ihre Kompetenzen sicher einschätzen können. Da eine Beförderung in den meisten Fällen auch gleichzeitig ein Wechsel von Kompetenzbereichen bedeutet, darf keineswegs davon ausgegangen werden, dass der/die zu befördernde Mitarbeiter*In in seinem/ihrem neuen Arbeitsbereich ebenso gut sein wird wie er/sie in seinem/ihrem alten Bereich war.

   Achten Sie darauf, ob ihre Mitarbeiter*Innen die Grenzen ihrer Fähigkeiten erkennen, und wie sie auf das eigene Nicht-Können reagieren. Derartige Beobachtungen lassen wichtige Rückschlüsse auf das Selbstbild ihrer Mitarbeiter*Innen zu, besonders in Hinblick auf die Selbsteinschätzung und auf die Fähigkeit zur Emotionsregulation. 

   Ermöglichen Sie Kooperationen unter Ihren Mitarbeitern*Innen. Gegenseitige Hilfestellungen stärken das Gruppengefühl und somit das Leistungsniveau Ihrer Abteilung. Erwarten oder erbitten Mitarbeiter*Innen Ihre Unterstützung, fällen Sie die notwendigen Entscheidungen schnell. Jemand, der lange auf eine Entscheidung warten muss, beginnt zwangsläufig, die Kompetenzen des Vorgesetzten in Frage zu stellen. Und: keine Kompetenz – kein Respekt!

   Reagieren Sie auf Schwächen und Fehler. Es ist zwar wichtig, das Selbstwertgefühl eines/r Mitarbeiters*In zu achten, aber ebenso wichtig ist es, die Ursachen nicht erbrachter Leistung zu identifizieren. Manchmal erfordern derartige Gespräche Mut. Seien Sie mutig genug, notfalls personelle Umbesetzungen vorzunehmen. Bedenken Sie aber auch, dass Unterforderung denselben Effekt haben kann wie Überforderung.
    

3. Strategien für das „WOLLEN“
   

   Ehe Sie sich Gedanken über die Motivation Ihrer Mitarbeiter*Innen machen, sollten Sie sich Klarheit über Ihre eigene Motivation schaffen. Kaum etwas ist ansteckender als Unlust, Desinteresse und Gleichgültigkeit.

   Man kann nicht etwas wollen, das man nicht versteht. Erklären Sie Ihren Mitarbeitern*Innen daher genau, um was es geht. Und begründen Sie, warum dies ein erstrebenswertes Ziel ist. Unterschätzen Sie aber niemals die Kraft der Intuition: Ihre Mitarbeiter*Innen merken sofort, ob ihr/eVorgesetzte/r lediglich einen Text zitiert, oder ob er/sie selbst von dem überzeugt ist, was er/sie gerade sagt!

   Jährliche Personalgespräche sind häufig eine Farce, da sie keine Gespräche sind. Kaum etwas wirkt so demotivierend wie das Gefühl, bevormundet und nicht ernst genommen zu werden. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern*Innen, hören Sie Ihnen zu, zeigen Sie Respekt, und fordern Sie Begründungen und Erklärungen ein.

   Motivation kann man nicht auf Knopfdruck hervorbringen. Der Wunsch, etwas zu wollen, entsteht in jedem selbst. Motivation kann man jedoch forcieren, indem man Menschen dazu bringt, von sich aus das zu wollen, was andere von ihnen erwarten. Dafür sollten Sie als Vorgesetzter folgende Aspekte beachten: 

   1. Ziele müssen erreichbar sein, aber nicht zu leicht.
   2. Belohnungen welcher Art auch immer müssen sozial gerecht sein.
   3. Setzen Sie Lob, aber auch Tadel ein. Sie haben ein Gesicht, Sie können also auch Lächeln!
   4. Schaffen Sie ein größtmögliches Maß an Transparenz, denn Ehrlichkeit schafft Vertrauen.
   5. Begleiten Sie, aber kontrollieren Sie nicht (zu viel).
   6. Schaffen Sie ein kooperatives Wir-Gefühl, aber seien Sie nicht Kumpel, seien Sie Chef.

    

4. Strategien für das „DÜRFEN“

Selbständig handeln und entscheiden zu dürfen wird von den meisten Menschen als ein stark motivierendes Privileg empfunden. Setzen Sie Ihren Mitarbeitern*Innen daher so viele Regeln vor wie nötig, und übertragen Sie ihnen so viel Eigenverantwortung wie möglich.

Lassen Sie Fehler zu. Aus eigenen Erfahrungen lernt jeder am besten. Fehler lassen sich nicht immer vermeiden, aber man kann und muss immer aus ihnen lernen.

Beobachten Sie, ob die gewährten Freiräume missbraucht werden und greifen Sie ein, wenn Sie den Eindruck haben, dass einer Ihrer Mitarbeiter*Innen Freiheit mit Willkürlichkeit verwechselt.

Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter*Innen verstehen, dass Freiheit letztlich ein Synonym für Eigenverantwortlichkeit ist, nicht für Beliebigkeit. Freiheit bedeutet, sich freiwillig an etwas zu binden. Die Voraussetzung dafür ist ein großes Maß an Verantwortungsbewusstsein. Wählen Sie sorgfältig aus, wem Sie dieses Privileg erteilen, und wem Sie es wieder entziehen müssen.

Ergänzend zu diesen pragmatischen Erkenntnissen aus der Hirnforschung, die recht plausibel daherkommen, wissen Sie aus Ihrer Erfahrung, dass Führung und Motivation eng miteinander verbunden sind, vor allem, wenn es um Leistung geht. Hierauf gibt Dr. Reinhardt k. Sprenger eine einfache Antwort, die das Ganze noch klarer macht:

Leistung entsteht aus dem Zusammenspiel von Wollen, Können und Dürfen. Ist eine dieser Komponenten zu schwach ausgeprägt oder kann sie sich nicht optimal entfalten, kann demzufolge nicht die bestmögliche Leistung erbracht werden. Wenn ein/e Mitarbeiter*In versagt, kann er/sie dafür meist nicht alleine verantwortlich gemacht werden. Nur das Wollen ist weitestgehend von ihr/ihm allein zu verantworten. Können und Dürfen dagegen werden zu wesentlichen Anteilen von der Führungsperson beeinflusst.

Da einige Führungspersonen unter Ihnen in der nächsthöheren Hierarchieebene die Rolle von Mitarbeitern*Innen einnehmen, erscheint es sinnvoll, die oben beschriebenen vier Zustände auch aus Ihrer Rolle als Mitarbeiter*In zu betrachten. Hierzu finden Sie am Ende dieses Blog-Beitrages den um diese Rolle ergänzten Textbeitrag.

Wie immer hoffe ich, dass Sie sich mit diesem Blogbeitrag wieder einmal inspiriert fühlen. Und denken Sie daran: Die wichtigsten Hilfsmittel in Sachen Führung sind

Ehrlichkeit, Aufmerksamkeit, Respekt und, nicht zuletzt, Intelligenz und Mut.

Setzen Sie diese Mittel mit Bedacht ein, denn sie haben eine große Wirkung – eine SOZIALE!

Hierzu ausgewählt habe ich ein Zitat von Viktor Frankl:

„Werte kann man nicht lehren, sondern nur vorleben.“

In diesem Sinne, alles Liebe, alles Gute – und bleiben Sie weiterhin zuversichtlich, neugierig und vor allem gesund.

Herzlichst, Ihr Frank Nussbaum